Πρέπει να παραδώσεις το αποτέλεσμα, αλλά δεν αποφασίζεις για τους ανθρώπους, τον χρόνο ή τους πόρους. Πότε η ανάθεση μιας δουλειάς αφήνει τον εργαζόμενο εκτεθειμένο και τι χρειάζεται για να γίνει ουσιαστική εμπιστοσύνη.
Η συζήτηση μπορεί να αρχίσει με μια φράση που ακούγεται σαν αναγνώριση: «Αυτό θέλω να το αναλάβεις εσύ. Σ’ εμπιστεύομαι». Φεύγεις με την αίσθηση ότι εκτίμησαν τη δουλειά σου. Λίγες ημέρες αργότερα, όμως, ανακαλύπτεις ότι για να προχωρήσει το έργο χρειάζεσαι εγκρίσεις που δεν έρχονται, συνεργάτες στους οποίους δεν μπορείς να αναθέσεις τίποτε και πληροφορίες στις οποίες δεν έχεις πρόσβαση.
Η προθεσμία παραμένει ίδια. Και όταν πλησιάζει, η ερώτηση απευθύνεται σε εσένα: «Γιατί δεν έχει τελειώσει;». Πρόκειται για ένα ενδεικτικό σενάριο μιας δύσκολης σχέσης μέσα στη δουλειά: να θεωρείσαι υπεύθυνος για ένα αποτέλεσμα, ενώ κρίσιμες προϋποθέσεις του βρίσκονται στα χέρια άλλων.
Το κενό ανάμεσα στην ευθύνη και στην απόφαση
Ένας εργαζόμενος μπορεί να συντονίζει μια καμπάνια χωρίς να εγκρίνει τον προϋπολογισμό της. Να καλείται να βελτιώσει τη λειτουργία ενός τμήματος χωρίς να μπορεί να αλλάξει τον τρόπο εργασίας του. Ή να αναλαμβάνει μια παράδοση χωρίς να έχει συμφωνηθεί ποια από τις προηγούμενες υποχρεώσεις του θα μετακινηθεί.
Καμία θέση δεν συνεπάγεται απεριόριστη ελευθερία. Οι εγκρίσεις και η εποπτεία έχουν λόγο ύπαρξης. Το πρόβλημα αρχίζει όταν η διοίκηση αξιολογεί την επίδοση σαν να διέθετε ο εργαζόμενος δυνατότητες που στην πράξη δεν του παραχώρησε.
Τότε, η δουλειά περιλαμβάνει μια δεύτερη, λιγότερο ορατή προσπάθεια: διαρκείς υπενθυμίσεις, προσωπικές εξυπηρετήσεις, διαπραγματεύσεις για αυτονόητες πληροφορίες. Ο χρόνος που θα έπρεπε να αφιερωθεί στο αντικείμενο καταναλώνεται στο να εξασφαλιστούν οι όροι για να ξεκινήσει.
Η ασάφεια κουράζει
Η βρετανική Αρχή Υγείας και Ασφάλειας στην Εργασία, HSE, περιλαμβάνει στα πρότυπά της για τη διαχείριση του εργασιακού στρες δύο σχετικές διαστάσεις: τη δυνατότητα του εργαζομένου να επηρεάζει τον τρόπο με τον οποίο εργάζεται και τη σαφήνεια του ρόλου του. Προβλέπει σαφείς, όσο γίνεται συμβατές απαιτήσεις και δυνατότητα να συζητούνται αβεβαιότητες ή συγκρούσεις αρμοδιοτήτων.
Αυτές οι αρχές βοηθούν να καταλάβουμε γιατί το ζήτημα δεν εξαντλείται στην προσωπική αντοχή. Αν ζητείται από κάποιον να επιταχύνει, αλλά κάθε βήμα του εξαρτάται από μια άγνωστη ημερομηνία έγκρισης, χρειάζεται αλλαγή στον τρόπο οργάνωσης. Η προτροπή «διαχειρίσου καλύτερα το άγχος σου» αφήνει την εκκρεμότητα ακριβώς εκεί που ήταν.
Δεν χρειάζεται να υπάρχει κακή πρόθεση
Ένας προϊστάμενος μπορεί να υποτιμά πόσος χρόνος χρειάζεται. Μπορεί να θεωρεί ότι οι υπόλοιποι γνωρίζουν ήδη την προτεραιότητα του έργου ή να μην έχει αντιληφθεί πως δύο διαφορετικές εντολές συγκρούονται. Η δυσλειτουργία χρειάζεται να περιγραφεί συγκεκριμένα, πριν αποδοθεί σε πρόθεση.
Το «μου φορτώνουν τα πάντα» εκφράζει μια πραγματική αγανάκτηση, αλλά δύσκολα δείχνει τι πρέπει να αλλάξει. Το «για να παραδώσω την Παρασκευή χρειάζομαι την έγκριση μέχρι την Τρίτη και δύο ώρες υποστήριξης από το άλλο τμήμα» δίνει στη συζήτηση αντικείμενο και χρόνο.
Τι αξίζει να συμφωνείται από την αρχή
Μια ουσιαστική ανάθεση χρειάζεται κοινή κατανόηση του αποτελέσματος, των διαθέσιμων μέσων και των ορίων των αποφάσεων. Ποια βήματα προχωρούν χωρίς νέα έγκριση; Ποιος εγκρίνει τα υπόλοιπα και μέχρι πότε; Αν δύο επείγουσες εργασίες συμπέσουν, ποιος θα ορίσει την προτεραιότητα;
Ο εργαζόμενος μπορεί να ζητήσει αυτές τις διευκρινίσεις με μια ήρεμη διατύπωση: «Θέλω να το αναλάβω και να συμφωνήσουμε τι χρειάζομαι για να το ολοκληρώσω. Ποιες αποφάσεις μπορώ να παίρνω και σε ποιον απευθύνομαι αν κάτι μπλοκάρει;». Ένα σύντομο μήνυμα μετά τη συζήτηση βοηθά να έχουν όλοι την ίδια εικόνα.
Αν εμφανιστεί εμπόδιο, είναι χρήσιμο να καταγράφονται εγκαίρως η εκκρεμότητα, η επίπτωσή της και οι διαθέσιμες επιλογές. Για παράδειγμα: «Χωρίς την έγκριση σήμερα, μπορούμε είτε να περιορίσουμε την πρώτη παράδοση είτε να μετακινήσουμε την ημερομηνία». Η απόφαση επιστρέφει έτσι σε εκείνον που έχει την αρμοδιότητα να την πάρει.
Η εμπιστοσύνη χρειάζεται έμπρακτη υποστήριξη
Από την πλευρά της διοίκησης, το «σ’ εμπιστεύομαι» αποκτά περιεχόμενο όταν οι υπόλοιποι γνωρίζουν την ανάθεση, όταν εξασφαλίζονται τα συμφωνημένα μέσα και όταν ο προϊστάμενος παραμένει διαθέσιμος για τις αποφάσεις που του αναλογούν. Ο έλεγχος της προόδου μπορεί να συνυπάρχει με χώρο για πρωτοβουλία.
Το ίδιο ισχύει στην αξιολόγηση. Χρειάζεται να εξετάζεται τι έκανε ο εργαζόμενος με όσα είχε στη διάθεσή του, αλλά και ποια εμπόδια παρέμειναν έξω από τη δική του δυνατότητα παρέμβασης.
Την επόμενη φορά που μια ανάθεση θα αρχίσει με το «σ’ εμπιστεύομαι», υπάρχει μια ερώτηση που αξίζει να ακολουθήσει: «Ωραία. Τι μπορώ να αποφασίζω;». Η απάντηση θα δείξει πώς μπορεί αυτή η εμπιστοσύνη να γίνει δουλειά που προχωρά.
